Tym niekorzystnym procesom towarzyszył znaczący zakres niefrasobliwości władz publicznych większości krajów Europy oraz nieskuteczność organów Unii Europejskiej. W szczególności brak mechanizmów przeciwdziałających spekulacji na rynku energii doprowadziła w większości krajów UE do radykalnego pogorszenia się sytuacji sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Również w Polsce decyzje były podejmowane z ogromnym opóźnieniem i dopuszczono do nieuzasadnionej spekulacji na rynkach paliw i energii. W efekcie ceny wzrosły o ponad 17,9% w relacji (według GUS) rok do roku (na koniec października), chociaż odczucie realnej inflacji jest znacznie wyższe i dla wielu grup społecznych ceny mogły wzrosnąć dwukrotnie więcej niż według danych oficjalnych. Ponieważ nie towarzyszyły temu odpowiednie podwyżki wynagrodzeń, pod koniec 2022 roku daje się zaobserwować znaczące zubożenie społeczeństwa. Większość ludności w Polsce straciła od kilku do kilkunastu procent swojej siły nabywczej. Sytuacja w innych krajach Europy jest w dużym stopniu podobna, aczkolwiek im niższy poziom inflacji w danym kraju, tym niższa utrata siły nabywczej konsumentów.

Towarzysząca tym procesom polityka pieniężna w Polsce, chociaż w żadnym stopniu nie rekompensowała utraty siły nabywczej poprzez podwyżki stóp procentowych (6,75% stopa kredytu refinansowego), doprowadziła do zahamowania procesów rozwoju budownictwa mieszkaniowego i wytworzyła praktyczną niemożliwość ubiegania się większości młodych małżeństw o kredyty hipoteczne na zakup mieszkania. Nałożenie się skrajnie niekorzystnej międzynarodowej sytuacji ekonomicznej, nieudolnej polityki regulacyjnej rządów europejskich, niezrozumiałe działania banków centralnych krajów Europy Środkowej (Polski, Czech i Węgier), doprowadziły do poważnego zagrożenia funkcjonowania gospodarek krajów europejskich, w tym Polski.  Sytuacja ekonomiczna Polski jest więc wypadkową polityki wielu krajów, ale też i pozycji ekonomicznej Polski w Europie.

Z punktu widzenia międzynarodowego polska gospodarka jest gospodarką poddostawczą, która pracuje w większości na zlecenie wielkich koncernów ponadnarodowych. Przerwanie międzynarodowych łańcuchów dostaw skierowało zainteresowanie potencjalnych odbiorców na możliwości polskiej gospodarki i zaowocowało to szybkim wzrostem produkcji przemysłowej w Polsce. Jednak na kolejny rok oczekiwane jest spowolnienie gospodarcze w krajach Europy Zachodniej i w związku z tym możliwy jest spadek popytu na polskie produkty poddostawcze lub stagnacja w tym zakresie. Według oczekiwań Polskiego Funduszu Rozwoju wzrost PKB w 2023 roku może wynieść 1%. Zgodnie z oceną Agencji Fitch wzrost PKB w 2023 roku w Polsce wyniesie 1,5% w porównaniu do 3,9% w 2022 roku. Według Ministerstwa Finansów wzrost PKB w przyszłym roku wyniesie około 1,7%.  Komisja Europejska obniżyła w piątek prognozę wzrostu PKB Polski w 2022 roku z 5,2 procent do 4 procent, a w 2023 roku z 1,5 procent do 0,7 procent.

Jak podaje NBP: „Dostępne bieżące dane wskazują, że w warunkach podwyższonego tempa wzrostu cen oraz odczuwalnych w wielu branżach niedoborów kadrowych dynamika wynagrodzeń w gospodarce narodowej utrzyma się w br. na wysokim poziomie. Taką ocenę potwierdzają badania ankietowe NBP, zgodnie z którymi znaczący odsetek przedsiębiorstw planuje wzrost płac w IV kw. 2022 r., przy utrzymaniu wysokiej planowanej średniej wysokości podwyżki”. Na tej podstawie oceniono, że w 2022 roku średnie nominalne wynagrodzenie w tej grupie przedsiębiorstw wzrośnie o 11,3% w 2022 roku, w 2023 o 11,9% i w 2024 o 7,6%.  Warto jednak podkreślić, iż NBP prowadzi badania wśród większych przedsiębiorstw, które zatrudniają jedynie około 1/3 wszystkich zatrudnionych w gospodarce narodowej. Te obserwacje pomijają oczywisty fakt, że tempo wzrostu wynagrodzeń w strefie budżetowej jest dwu-trzykrotnie niższe niż tempo wzrostu cen ogółem. Np. planowany wzrost wynagrodzeń nauczycieli wynosi na 2022 rok tylko 4,4%. Wobec obserwowanej na październik 2022 stopy inflacji wynoszącej oficjalnie 17,9%, te obserwacje potwierdzają diagnozowany proces ubożenia konsumentów w Polsce w 2022 roku. Podobne procesy, aczkolwiek na mniejszą skalę obserwowane są w innych krajach UE.  

2. Uwarunkowana decyzyjne polskich MSP wobec sytuacji na rynku pracy

Polscy przedsiębiorcy stoją wobec poważnych wyzwań w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim swoich przedsiębiorstw w 2023 roku. Prognozy są tylko prognozami i mogą się spełnić albo i nie. Warto wskazać jakie warunki ramowe będą funkcjonować i oddziaływać na gospodarowanie zasobami pracy:

1. Rosnąca atrakcyjność dezaktywizacji zawodowej i przechodzenia na emeryturę.

Władze państwowe kierują znaczne transfery społeczne do emerytów i rencistów, co powoduje, że przeciętny wzrost nominalny emerytur jest znacznie większy niż wzrost wynagrodzeń w gospodarce narodowej. Osoby w wieku przedemerytalnym nie mają silnych bodźców do pozostawania na rynku pracy. Tempo ubytku zasobów pracy w związku z przechodzeniem na emerytury może się wzmagać.

2. Rosnący opór wobec podejmowania płac nisko płatnych wśród absolwentów.

Regres płac realnych może skłaniać wielu absolwentów szkół do poszukiwania pracy w wielkich aglomeracjach lub zagranicą, chociaż warto pokreślić, iż sytuacja na rynku pracy w Europie Zachodniej komplikuje się bardziej niż w Polsce wobec dużego napływu gotowych do pracy uchodźców z Ukrainy.

3. Spadająca skłonność do podejmowania pracy przez uchodźców z Ukrainy.

Otworzenie rynków pracy dla uchodźców z Ukrainy w Europie Zachodniej i Ameryce Północnej spowodowało, że polski poziom wynagrodzeń jest konfrontowany z innymi krajami, co powoduje, że część imigrantów z Ukrainy woli przebywać w Polsce ale nie pracować. W 2023 roku zjawisko to będzie się nasilało.

4. Przewaga likwidacji i zawieszeń działalności gospodarczych nad nowymi start upami.

Tendencja to będzie nadal trwała w 2023. Jej przyczyny to: podatki, obciążenia i inflacja, rosnąca niepewność – suma wszystkich działań rządu i banku centralnego oraz sytuacji międzynarodowej.

5. Fluktuacje popytu zagranicznego na polską produkcję.

Należy się spodziewać okresowych spadków popytu ale również wzrostu popytu w celu ratowania rentowności przez korporacje zagraniczne (i kupowania taniej u polskich dostawców).

6. Neutralizacja skutków konfliktu wojennego.

Pomimo oczywistej nieporadności rządów krajów europejskich w 2022 roku w zakresie zarządzania kryzysem, z czasem sytuacja w zakresie energetyki i łańcuchów dostaw zostanie stopniowo opanowana i ceny energii będą spadać. Wówczas spadną ceny zaopatrzeniowe i przedsiębiorczość będzie mogła stopniowo być rewitalizowana. Proces ten jednak będzie dość powolny.

Przedstawiona lista uwarunkowań nie wyczerpuje tematu, jednak jak wydaje się, wyszczególniono w niej zasadnicze warunki ramowe podejmowania decyzji przez polskie MSP u progu i na początku 2023 roku. Reasumując, pomimo spodziewanego spowolnienia gospodarczego, które ograniczy popyt na pracę to, prawdopodobnie, rynek pracy będzie się kurczył, poprzez zmniejszenie zasobów pracy, co zmniejszy wpływ spadku popytu na pracę np. na bezrobocie. 

3. Strategie kadrowe w warunkach spowolnienia i recesji: dyskusja

Nie ma jednego i uniwersalnego przepisu jak reagować na poziomie małego czy średniego przedsiębiorstwa w zakresie kwestii kadrowych w okresie recesji czy spowolnienia. Niemniej jednak istnieje kilka uniwersalnych zasad, których przedsiębiorcy muszą przestrzegać. Jeżeli koszty działalności przedsiębiorstwa wzrosną bardzo, a istnieje silna bariera popytowa (np. cenowa) to warto rozważyć zamknięcie czy zwieszenie działalności gospodarczej. Jest to mało skomplikowana decyzja przy samozatrudnieniu, ale w przypadku zatrudniania pracowników sytuacja się komplikuje i może powstać konieczność wypłacania odpraw czy odszkodowań dla pracowników (w zależności od treści zawartych umów o pracę). Ze względów oczywistych pomijamy rozważanie tej sytuacji, ponieważ ma ona zero-jedynkowy charakter i jest definitywna. Poniżej omówiono 5 strategii kadrowych dla MSP, które chcą przetrwać kryzys, recesję czy spowolnienie, prowadząc przy tym racjonalną strategię kadrową.

Główne strategie kadrowe MSP stosowane w okresie recesji, spowolnienia czy kryzysu gospodarczego    

1. Strategia: ciąć koszty i dopasowywać je do przychodów – ciąć zatrudnienie (strategia elastycznego zatrudnienia),
2. Ciąć tylko niepotrzebnie koszty i monitorować rentowność (strategia ochrony kapitału ludzkiego),
3. Rozmawiać z pracownikami i ciąć premie i dodatkowe elementy wynagrodzeń (strategia porozumienia),
4. Przeorientować źródła przychodu częściowo na zagranicę i odzyskać rentowność (strategia zmiany kierunków eksportu/produkcji),
5. Przeorientować na branże w których jest szczególny deficyt pracowników i niezaspokojony popyt (strategia reorientacji branży).

1. Strategia : ciąć koszty i dopasowywać je do przychodów – ciąć zatrudnienie (strategia elastycznego zatrudnienia) 

Strategia ta jest często stosowana w praktyce amerykańskiej i polega na elastycznym dopasowaniu zatrudnienia do wielkości zrealizowanej pracy i sprzedaży. Metoda ta teoretycznie pozwala na ratowanie rentowności, chociaż po pewnym czasie może pojawić się problem niepokrytych kosztów stałych. Strategia ta wymaga elastycznych zasobów pracy (np. pracowników pracujących na zlecenie) oraz niskich kosztów zatrudniania i zwalniania pracowników. Taka strategia dominowała w USA podczas wybuchu pandemii COVID 19 i była neutralizowana przez powszechny system ubezpieczenia od bezrobocia i zasiłki dla bezrobotnych. Akceptacja tej metody ma raczej charakter kulturowy niż biznesowy, ponieważ w większości przedsiębiorstw powszechnie uważa się, że pozbywanie się dobrych lub bardzo dobrych pracowników podczas spowolnień gospodarczych czy recesji jest lekkomyślne. Strategia ma szanse sprawdzić się tylko na rynku w którym łatwo jest zwolnić pracownika i łatwo jest go zatrudnić. Zatrudnienie jest tu czynnikiem zmiennym, natomiast cele rozwojowe (np. inwestycje) nie muszą być tak silnie korygowane.

2. Ciąć tylko niepotrzebnie koszty i monitorować rentowność (strategia ochrony kapitału ludzkiego)

Strategia ta jest odwrotnością poprzedniej. Zakłada ona, że koszty pozyskania zasobów pracy do firmy są duże, koszty zwolnienia ludzi są znaczące oraz, że należy chronić zatrudnienie, ponieważ kapitał ludzki tworzy przychody i zyski. Podejście to chroni kluczowych pracowników, jeżeli jednak, w wyniku przeglądu celowości stanowisk pracy, wychodzi brak wpływu tych stanowisk na efekty firmy – wówczas takie stanowiska się redukuje. Jak pokazuje praktyka takich stanowisk może być kilka, może nawet dziesięć procent w relacji do ogółu, jednak generalna praktyka jest taka, że kapitał ludzki się chroni. Ochrona jest dokonywana za pomocą redukcji niepotrzebnych wydatków, głównie na rozwój. Przy tym podejściu bardzo ważnym czynnikiem jest kontrolowanie rentowności i płynności finansowej, ponieważ zbyt hojna ochrona zatrudnienia może zagrozić funkcjonowaniu firmy. Często tego typu strategia jest stosowana razem z innymi.

3. Rozmawiać z pracownikami i okresowo zawieszać premie i dodatkowe elementy wynagrodzeń (strategia porozumienia)

Metoda ta nawiązuje do doświadczeń długoletnich doświadczeń Singapuru, a w ostatnich czasach również do polityki ochrony zatrudnienia stosowanej w latach 2008-2010 przez ówczesny rząd w Polsce. Przywołując polskie przykłady, ówczesny premier zabiegał o uchwalenie ustawy, która zezwalałby na zawieszanie zmiennych składników wynagrodzeń i utrzymania wynagrodzeń zasadniczych w okresach recesji czy ówczesnego kryzysu finansowego. Chodziło o to aby w zamian za czasowe ograniczenie wynagrodzeń zachować zatrudnienie w drodze porozumienia z pracownikami (związki zawodowe lub przedstawiciele pracowników. W Polsce w 2008 roku po wybuchu kryzysu finansowego radykalnie spadł popyt na polskie produkty poddostawcze i spadły przychody przedsiębiorstw. Dzięki elastyczności w zakresie funduszu wynagrodzeń udało się przeorientować kierunki handlu i po około pół roku eksport odbudował się w większości branż. W efekcie pracownikom wypłacono zawieszone premie i składniki zmienne wynagrodzeń. Podejście to oparte było na porozumieniu i ogólnej zasadzie, że poziom redukcji wynagrodzeń jest większy im większe są wynagrodzenia pracowników. Oznaczało to często, że dyrektor i kadra kierownicza redukowała swoje wynagrodzenia o 30-40%, większość pracowników o 20% a, ci co zarabiali najmniej o 10%. Autor sam uczestniczył w takim porozumieniu (jako pracownik) i  w ciągu roku zakończyło się ono pełnym sukcesem (wypłatą wszelkich zaległych zmiennych elementów wynagrodzeń). Warto podkreślić, iż obecnie nie ma przeszkód aby takie porozumienia stosować w małych i średnich przedsiębiorstwach.  Podejście to silnie akcentuje solidarnościowy charakter pracy.  

4.Przeorientować źródła przychodu częściowo na zagranicę i odzyskać rentowność.

Pozyskanie dodatkowych kadr (strategia reorientacji kierunków eksportu / produkcji)

Jednym z największych fenomenów kryzysu finansowego w Polsce lat 2007-2008 było przeorientowanie sprzedaży na innych klientów (zmiana kierunków handlu zagranicznego) i uzyskanie realnej nadwyżki z nowego handlu nad straconymi wpływami eksportowymi. Z punktu widzenia polityki kadrowej sytuacje tego rodzaju mogą zdarzać się w wyniku ogłaszania embarga, sankcji gospodarczych czy też innych elementów związanych z zewnętrznymi kryzysami ekonomicznymi. Jeżeli firma traci określony kierunek eksportu lub sprzedaży to w pierwszej kolejności powinna tak przeorientować prace swojego działu handlowego aby nastawić go na nowe kierunki działania, co może wymagać zatrudnienia nowych pracowników, którzy posiadają kompetencje na nowych rynkach. Z drugiej strony aktywność targowa, wystawiennicza i poszukiwanie pośredników handlowych mogą przynieść bardzo dobre wyniki. Polityka kadrowa w przedsiębiorstwie, które dokonuje reorientacji handlowej powinna wspierać pozyskanie nowych sił fachowych zdolnych do obsługi konkretnych rynków.  Tak więc chwilowa utrata rentowności w wyniku załamania na kluczowym dla firmy rynku nie musi generować radykalnej zmiany kadrowej za wyjątkiem pozyskania odpowiednich ludzi do przeorientowania firmy na nowe rynki.

6. Przeorientować na branże w których istnieje deficyt pracowników i niezaspokojony popyt

W obliczu spadku zamówień w konkretnej branży (np. w zakresie budownictwa mieszkaniowego) można dokonać reorientacji w kierunku dziedziny, w której istnieje silny popyt ale jest on niezaspokojony w wyniku deficytu pracowników. Przykładowo, jeżeli spodziewamy się spadku zamówień związanych z budową nowych domów mieszkalnych to warto przeorientować działalność w kierunku robót budowalno-remontowych czy wykończeniowych. O ile w zasadzie można na pewno spodziewać się spadku działalności budowlano-montażowej w budownictwie (obecnie w Polsce), to można przesunąć się (okresowo) w kierunku remontów. Pamiętać również należy o tym, że stopy procentowe nie wzrosły w takim stopniu jak w Polsce w innych krajach, np. skandynawskich czy w strefie euro i tam może być zapotrzebowanie na usługi firm budowlanych o specyfice posiadanej przez naszą firmę.  

Przedstawione powyżej strategie kadrowe w MSP mogą być stosowane w elastyczny sposób, również w postaci rozwiązań mieszanych, zawierających elementy różnych strategii. Przedsiębiorcy jednak powinni mieć świadomość, iż kapitał ludzki jest cennym dobrem i wartością, a pracownicy małej czy średniej firmy są tak naprawdę głównym czynnikiem sprawczym rozwoju firmy. Poszanowanie dla pracowników, ich dobre i uczciwe wynagradzanie i dobry klimat pracy zawsze pomagają znaleźć wspólnie dobre rozwiązania. Porozumienie pomiędzy przedsiębiorcami a pracownikami ich przedsiębiorstw pełni w tym zakresie ważną rolę. Warto o tym pamiętać, również w trudnych czasach.