Istota controllingu

W literaturze jest on różnie definiowany. W języku angielskim pojęcie związane z controllingiem – to control oznacza sterowanie, kierowanie, regulowanie, prowadzenie do celu (Emerling, 2017, s.136). Jest to system określonych działań, zasad, metod i technik, które są wykorzystywane do sterowania działalnością przedsiębiorstwa dla osiągnięcia założonego celu. Controlling to system wspomagania kierownictwa w procesie podejmowania decyzji i realizacji przedsięwzięć na wszystkich szczeblach zarządzania. Controlling jest więc systemem zorientowanym na pomoc kadrze kierowniczej w podejmowaniu bardziej trafnych decyzji zarówno w sferze działalności operacyjnej, jak i strategicznej, zorientowanych na globalne cele przedsiębiorstwa. Zadaniem controllingu jest zwiększenie skuteczności i sprawności zarządzania oraz wzmocnienie dopasowania się do zmian zachodzących na rynku (Sierpińska, Niedbała, 2004, s.15).

Controlling traktowany jest jako jeden z instrumentów nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem. Obejmuje on takie moduły, jak: wyznaczanie celów (budżetowanie, planowanie ) dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności, ocenę stopnia ich realizacji i raportowane oraz motywację. Raportowanie stopnia realizacji celu danego ośrodka odpowiedzialności ukierunkowane jest na przyczyny odchyleń od założonego wzorca, tkwiące zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w jego otoczeniu. Controller musi rozpoznać przyczyny zależne oraz niezależne od decyzji menedżera. Pozwala to ustalić odpowiedzialność menedżera za stopień realizacji zadań i ocenić efekty jego decyzji. Controlling jest więc procesem sterowania wynikami finansowymi przy wykorzystaniu wszystkich funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Podstawową funkcją controllera jest doradzanie menedżerom w procesie zarządzania w celu osiągnięcia przez podmiot gospodarczy racjonalnego wyniku finansowego.

Controllingu nie można utożsamiać z kontrolą, która stwierdza błędy, szuka winnych, domaga się naprawienia błędów i pokrycia powstałych szkód. Kontrola stanowi część składową controllingu. Aby zapobiegać powielaniu błędów przeszłości, niezbędna jest bowiem permanentna kontrola osiąganych efektów, a następnie porównanie ich z wielkościami planowanymi  i ustalenie przyczyn odchyleń. Są one podstawą podejmowania decyzji korygujących i dostosowawczych. Kontrola zorientowana jest na przeszłość natomiast controlling zorientowany jest na przyszłość, na jej kreowanie. Controlling ma zapobiegać, a nie leczyć, gdyż w dłuższym okresie profilaktyka jest tańsza niż leczenie schorzeń.

Podstawą wdrożenia controllingu w podmiotach gospodarczych jest decentralizacja decyzji na niższe szczeble zarządzania czyli na poziom zarządzania, na którym będą one miały najbardziej racjonalny charakter, a menedżer ma najlepsze rozpoznanie ich podstaw i skutków.

Decentralizacja decyzji może przynieść firmie szereg korzyści. Można do nich niewątpliwie zaliczyć:

• szybszą reakcję na zmiany, które zachodzą zarówno wewnątrz jak i zewnątrz przedsiębiorstwa;
• większe zaangażowanie menedżerów w realizacji celów niższych szczebli zarządzania,
• podejmowanie skuteczniejszych decyzji operacyjnych i strategicznych.

Controlling wspiera kierownictwo najwyższego szczebla w procesie realizacji strategii przy zapewnieniu stabilności firmy na konkurencyjnym rynku. Głęboka decentralizacja zarządzania może jednak wiązać się z pewnymi zagrożeniami, wynikającymi z nadmiernej  koncentracji menedżerów poszczególnych szczebli zarządzania na realizacji wyznaczonych dla nich zadań. Controlling zapobiega zjawisku suboptymalizacji czyli preferowania interesów poszczególnych centrów odpowiedzialności z pominięciem efektów całego podmiotu gospodarczego. Zapewnia racjonalność zarządzania, koncentruje się na doradztwie ekonomicznym, ogranicza błędy menedżerów. Wspiera więc kierownictwo najwyższego szczebla, w procesie  podejmowania i egzekwowania decyzji na niższych szczeblach zarządzania. Zapewnia to też kultura zarządzania „od pilnowania do promowania”.

Geneza controllingu

Zalążki controllingu można odnaleźć już w okresie budowy egipskich piramid, kiedy zadaniem wąskiego grona osób było kalkulowanie ilości potrzebnego budulca oraz liczby niewolników, a nastepnie porównywanie osiąganych rezultatów z pierwotnymi ustaleniami. Osoby takie były odpowiedzialne za koordynację realizowanych projektów (Korzner 2006, s. 193-195, Nesterak 2015, s.30). Na wyspy brytyjskie stanowisko controller dotarło wraz z podbiciem Anglii w 1066 przez księcia Normandii. Za kolebkę controllingu uznaje się jednak Stany Zjednoczone. Pierwsze Biuro Controllera utworzono w 1778 roku. W 1873 roku w celu zabezpieczenia interesu państwa powołano instytut badawczy Controller’s Institute of America oraz stanowisko controller of the currency. Controllerzy nadzorowali państwowe budżety i kontrolowali wszelkie rachunki. Pod koniec XIX w. szybki rozwój gospodarki, w tym głównie kolei, spowodował powstanie pierwszych stanowisk controllerów w komercyjnych gałęziach gospodarki. Comptrollera zatrudniono po raz pierwszy w 1880 r w amerykańskiej firmie Atchison, Topeka  &Santa FE Railway System. Dopiero światowy kryzys w latach 1929-1933 spowodował, że zwrócono uwagę kadry zarządzającej na potrzebę zatrudniania controllerów, aby ratować firmy przed upadłością.

Controller’s Institute of America przekształcony został w 1962 roku w Financial Executives International (FEI). Opracował on katalog zadań controllera, do którego wliczono funkcje planowania, kontroli, ocenę i doradztwo dla wszystkich grup menedżerów, analizy  w skali makro, zagadnienia podatkowe, raportowanie do urzędów państwowych oraz zabezpieczenie majątku.

Reasumując, warto podkreślić, że controlling sprowadza się do wdrożenia zbioru reguł ułatwiających realizację celów przedsiębiorstwa, budowanie systemu wczesnego ostrzegania,  podejmowanie działań eliminujących zakłócenia w procesie sterowania realizacją celów oraz sterowanie przyszłością przedsiębiorstwa. Controlling powinien być zatem wdrożony w każdej organizacji, w której określone zostały do zrealizowania cele finansowe i niefinansowe. Kadra menedżerska musi nakierować wszystkie swoje decyzje na osiągnięcie tych celów. Controlling wspiera kadrę menedżerską w ich realizacji poprzez zapewnienie aktualnych i ważnych informacji do podejmowania decyzji. Controlling jest więc partnerem biznesowym menedżerów zarówno szczebla operacyjnego jak i strategicznego.

Bibliografia

Emerling J. (2017), Budżetowanie sprzedaży jako ważny element zarządzania jednostką. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 471.

Kerzner H. (1989), Project Management. A. System Approach to Planning. Scheduling and Controlling 2^nd ed., Van Nostrand Reinhold Co.,New York.

Nestrak J. (2015) Controlling zarządczy, projektowanie i wdrażanie, Oficyna a Wolters Kluwer business

Sierpińska M., Niedbała B. (2004), Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, WN PWN, Warszawa.