Struktura controllingowa przedsiębiorstwa

Ośrodek odpowiedzialności to względnie wyodrębniona i zorganizowana jednostka wewnętrzna stanowiąca część przedsiębiorstwa za działalność której odpowiada kierownik (Harngren, Foster, Dator, 1997, s.194)). Posiada on kompetencje dotyczące sterowania parametrami wyniku finansowego stosownie do samodzielności w podejmowaniu decyzji uzyskanej w wyniku decentralizacji zarzadzania.

Istotą decentralizacji jest przeniesienie uprawnień i odpowiedzialności ze szczebla centralnego firmy na niższe szczeble struktury organizacyjnej. Dzięki decentralizacji możliwe jest (Zubek, 2021, s.71):

– przygotowanie menedżerów do pełnienia coraz bardziej odpowiedzialnych funkcji w organizacji przez zapewnienie swobody w podejmowaniu decyzji,

– zwiększenie odpowiedzialności menedżerów, co skutkuje poprawą zadowolenia z wykonywanej pracy oraz zwiększa ich zaangażowanie w rozwiazywanie problemów przedsiębiorstwa,

– zwiększenie trafności podejmowanych decyzji, najlepsze decyzje są podejmowane na tym poziomie organizacji, którego problemy dotyczą,

– uzyskanie dokładnego pomiaru efektywności i dokonań menedżerów w obszarach ich funkcjonowania.

W warunkach tradycyjnej struktury organizacyjnej menedżerowie odpowiadają tylko za realizację zadań rzeczowych. W strukturze controllingowej kontrolują realizację zadań rzeczowych i zadań finansowych stanowiących cząstkę planu całej firmy. Kierownik centrum

odpowiedzialności nadzoruje realizację zadań określonych w budżecie oraz dotrzymanie mierników oceny jego pracy zawartych w kontrakcie biznesowym. Stopień ich realizacji jest podstawą wyznaczania premii efektywnościowych dla pracowników i menedżera centrum. Jeżeli menedżer ma pełną odpowiedzialność za koszty, przychody czy wyniki finansowe to przyjmuje się, że są to pełne centra odpowiedzialności, jeżeli zaś kompetencje związane ze sterowaniem tymi parametrami są niepełne przyjmuje się, że są to quasi centra (niepełne centra) odpowiedzialności.

Do wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności i zbudowania controllingowej struktury przedsiębiorstwa mogą być wykorzystane różne kryteria m.in.:

– kryterium organizacyjne – ośrodki odpowiedzialności pokrywają się wówczas ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, Ośrodkami są wówczas spółki funkcjonujące w strukturze grupy kapitałowej, zakłady, wydziały produkcji podstawowej, pomocniczej i działy administracyjno-biurowe,

– kryterium produktowe – podstawą budowania struktury są produkty bądź grupy produktów. W dużych firmach centra odpowiedzialności stanowią segmenty produktowe. Przykładowo  w Grupie Lotos wyodrębniono segmenty: paliwowy, energetyczny, petrochemiczny i detal.

– kryterium przestrzenne, podstawę wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności stanowią wówczas rejony geograficzne, kraje, jednostki terytorialne a nawet wyodrębnione hale produkcyjne,

– kryterium funkcjonalne to podstawa wyodrębnienia ośrodków według funkcji m.in., badania i rozwój, logistyka, produkcja, promocja i marketing, finanse, inwestycje itp.,

– kryterium procesowe – ośrodki odpowiedzialności odpowiadają strukturze procesów gospodarczych realizowanych w przedsiębiorstwie,

– kryterium zadaniowe – ośrodkami odpowiedzialności są projekty, zlecenia produkcyjne, prace naukowo-badawcze,

– kryterium dystrybucyjne–  ośrodki odpowiedzialności są przyporządkowane różnym segmentom dystrybucji (finalni odbiorcy dla których produkty firmy stanowią wsad technologiczny, hurtownie, detal).

Duże korporacje międzynarodowe do budowy struktury controllingowej wykorzystują równocześnie kilka kryteriów. Przykładowo Coca Cola, Filip Morris, ArcelorMittal  budując strukturę controllingową wykorzystały równocześnie  kryteria geograficzne, produktowe i funkcjonalne.

Stosownie do zakresu i autonomii działania oraz kompetencji finansowych menedżerów w przedsiębiorstwach można wyodrębnić centra kosztów, centra wydatków, centra kosztowo-wydatkowe, centra przychodów, centra zysków i centra inwestycji (Sierpińska, Niedbała 2012, s.93-94).

Zadania menedżerów centrów odpowiedzialności 

Centra kosztów (pełne lub quasi centra) skoncentrowane są na realizacji zadań rzeczowych i kontroli kosztów operacyjnych. Menedżer centrum kosztów odpowiada za dotrzymanie budżetu kosztów i  wskaźników oceny stopnia realizacji zadań stosownie do posiadanych kompetencji. Wskaźniki te wpisane są do kontraktu biznesowego i stanowią podstawę wyznaczania premii. Menedżer centrum kosztów odpowiada ponadto za jakość produkcji i usług realizowanych przez centrum, terminowość i koszty realizacji zadań rzeczowych,  dyscyplinę i bezpieczeństwo pracy pracowników, wydajność pracy itp. Nie odpowiada więc za inne czynniki, które mają wpływ na wyniki finansowe podmiotu gospodarczego, ale nie leżą w jego kompetencjach. Sprawna realizacja zadań zależy bowiem od zachowania równowagi między kompetencjami i odpowiedzialnością menedżera. Jest to szczególnie ważne przy wdrażaniu  systemu controllingu, w którym premie uznaniowe zastępowane są premiami efektywnościowymi. W tradycyjnych strukturach premia powiązana była z płacą zasadniczą i stanowiła przykładowo 30% jej wielkości. Po wdrożeniu controllingu premia zależy od efektów uzyskanych przez dane centrum odpowiedzialności.

Centrum wydatków odpowiada za skuteczność wydatków przeznaczonych na realizację wybranych funkcji. Przykładowo realizacja funkcji personalnej wymaga ponoszenia wydatków na szkolenia, na działalność socjalną i bytową, na benefity przysługujące pracownikom spełniającym wymagane kryteria. Wydatki na te cele określone zostały w budżecie rocznym całego przedsiębiorstwa. Koszty utrzymania działu personalnego są wówczas częścią budżetu kosztów administracyjno-biurowych za które odpowiada prezes zarządu lub wiceprezes do spraw finansowych.

Centra kosztowo- wydatkowe odpowiadają za koszty i określone wydatki. Centra takie powstają w dużych firmach, w których dla każdego działu funkcjonalnego sporządza się budżet kosztów utrzymania działu. Przykładowo  kierownik działu badań i rozwoju może być odpowiedzialny za budżet kosztów własnych działu i budżet wydatków na badania i rozwój. Podobnie menedżer działu promocji i reklamy odpowiada za koszty własne działu i za poziom i skuteczność wydatków na promocję i reklamę firmy i produktów przez nią wytwarzanych.

Centra przychodów kontrolują procesy sprzedaży i koszty ich obsługi oraz poziom przychodów ze sprzedaży. Menedżer centrum przychodów odpowiada więc za ilość sprzedanych produktów, ich ceny, za terminowość dostaw do klientów, za jakość ich obsługi, za reklamacje wynikające z błędnie wystawionych faktur, braku kompletności dokumentów  związanych z dostawami itp.. Jeśli menedżer nie ma pełnej odpowiedzialności za kształtowanie cen produktów, gdyż wynikają one z podpisanych przez zarząd spółki umów i kontraktów powstaje wówczas quasi centrum przychodów. Mierniki oceny stopnia realizacji zadań dotyczą tylko zadań wynikających z kompetencji menedżera. Centra przychodów najczęściej są wyodrębniane przez przedsiębiorstwa o profilu handlowym (Bieńkowska, Kral i in. 2008, Zubek, 2021, s.84). W firmach produkcyjnych za przychody odpowiadają centra zysku.

Centra zysków (profit center) to miniaturowe przedsiębiorstwa wydzielone w ramach struktury controllingowej podmiotu. Kontrolują one przychody i koszty jako składowe wyniku finansowego. W takich centrach menedżerowie odpowiadają zarówno za przychody i pośrednio za koszy realizacji zadań rzeczowych. Nadzorują bowiem centra kosztów wchodzące w skład centrum zysku. W firmach, w których nie wydzielono centrów kosztów w strukturze centrum zysku, menedżerowie mają pełną odpowiedzialność za koszty realizacji procesów produkcyjnych. W pojedynczych podmiotach gospodarczych wyodrębniane są zazwyczaj quasi centra zysków. Stanowią je zakłady nie mające osobowości prawnej i nie decydujące o cenach produktów. Jednak oprócz cen na poziom przychodów wpływa szereg parametrów kształtowanych na niższych niż zarząd spółki poziomach decyzyjnych. Chodzi tu o jakość produkcji, terminowość realizacji zadań i dostaw do klientów, wydajność i dyscyplinę pracy, organizację procesów gospodarczych. Kompetencje menedżera skoncentrowane są jednak bardziej na kosztach niż na przychodach. Jeśli jednak można ustalić przychody realizowane przez dany zakład i można obliczyć wyniki finansowe ustanawia się quasi centra wyniku. Pozwala to ustalić zysk, którego część będzie przeznaczona na premie dla pracowników i menedżera tego centrum. W grupach kapitałowych centrami wyniku są zazwyczaj spółki.

Centra inwestycji koncentrują się na osiągnieciu planowanych wyników finansowych, realizacji inwestycji i stopie zwrotu z kontrolowanego przez nie majątku i kapitału własnego.

Kierownictwo tego centrum posiada uprawnienia do podejmowania decyzji w obszarze nakładów, terminów i rzeczowego zakresu przedsięwzięć inwestycyjnych zarówno w krótkim jak i długim okresie. Centra inwestycji w pojedynczych podmiotach gospodarczych zlokalizowane są na poziomie zarządu. W grupach kapitałowych pełne centrum inwestycji odpowiada za wyznaczenie kierunków rozwoju firmy i poziom wydatków, właściwy dobór źródeł finansowania oraz realizację inwestycji rozwojowych. Quasi centra inwestycji w tych grupach mogą  stanowić segmenty produktowe, dywizje lub jednostki wyodrębnione terytorialnie w poszczególnych krajach. Menedżerowie tych centrów realizują zadania inwestycyjne zawarte w strategii firmy dotyczące obszaru ich funkcjonowania oraz podejmują decyzje  i realizują przedsięwzięcia inwestycyjne w ramach przyznanego im limitu wydatków inwestycyjnych.  W ich ramach mieszczą się przedsięwzięcia dotyczące modernizacji i wymiany urządzeń, linii technologicznych czy też eliminowania wąskich gardeł w zdolnościach produkcyjnych przedsiębiorstwa. 

Podsumowanie

Właściwie zbudowana struktura controllingowa oparta na centrach odpowiedzialności zapewnia przedsiębiorstwom poprawę efektywności gospodarowania, elastyczności i konkurencyjności na rynku. Pozwala na usprawnienie systemu komunikacji między nimi, doskonalenie metod wyznaczania celów, wdrożenie systemu oceny efektów i racjonalne powiązanie z nimi systemu premiowania. Kierownicy centrów odpowiedzialności odpowiadają za realizację zadań rzeczowych i finansowych przypisanych ośrodkowi wyposażonemu w środki ich realizacji. Zadania te określone są w budżetach opracowanych przez działy controllingu. W małych podmiotach gospodarczych budżety opracowuje controller często zatrudniony jako asystent menedżera firmy. W warunkach pandemii covid, w dynamicznie zmiennym otoczeniu controller musi rozpoznać i uwzględnić w toku przygotowywania budżetu co jest zmianą przejściową (np. przerwane łańcuchy dostaw) co jest kwestią polityczną (ceny gazu, tarcza antykryzysowa ), a co trwałym trendem rynkowym (ochrona klimatu). Zarządzanie poprzez centra odpowiedzialności pozwala na szybką reakcję na wykryte zagrożenia oraz większą zdolność dopasowania się do zamian w otoczeniu, szybszym podejmowaniu decyzji i wzmocnionym dążeniem do zysku

Bibliografia

Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka -Kluczka A., Ośrodki odpowiedzialności w controllingu, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 2008, nr 11.

Harngren C.T., Foster G., Dator C.T., Cost Accounting. A. managerial emphasis, Prentice-Hall, London 1997.

Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, WN, PWN, Warszawa 2012.

Zubek M., Controlling i jego zastosowanie w sektorze publicznym, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2021.