Naśladownictwo może być legalne

Analizując zaproponowaną przez autorów koncepcję oddziaływań sprzyjających i niesprzyjających naśladownictwu, nie sposób oprzeć się wrażeniu, że naśladownictwo jest związane tylko i wyłącznie z niekorzystnymi elementami otoczenia prawno-instytucjonalnego przedsiębiorstwa, z niepewnością, oportunizmem, prostotą i uniwersalnym wykorzystaniem technologii. Tymczasem naśladownictwo niekoniecznie musi być niewłaściwe i nielegalne, gdyż może opierać się na licencjonowaniu technologii czy produktu. Naśladownictwo może też dotyczyć niechronionych prawnie elementów związanych z prowadzeniem przedsiębiorstwa, takich jak: modele biznesowe, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem, kreowanie kultury organizacyjnej itp.

Inną kwestią jest, że zgodnie z teorią autorów, naśladownictwo byłoby trudne do zastosowania w stabilnym i przewidywalnym otoczeniu. Jednak w takim otoczeniu naśladownictwo w dużym stopniu jest uregulowane poprzez licencjonowanie, franchising, edukację techniczną oraz biznesową i wynika z ogólnego rozwoju wiedzy biznesowej i technologicznej. Niemniej jednak przedstawioną propozycję oddziaływań należy potraktować z uwagą, jako reprezentującą określony sposób postrzegania.

Równoczesne stosowanie naśladownictwa i innowacji

Jak stwierdził Brondoni^[1] w badaniach i rozwoju, które dotyczą innowacji otwartych, równocześnie wykorzystuje się procesy innowacji i naśladownictwa. Wynika to z faktu, że przedsiębiorstwa często porównują się do swoich bezpośrednich konkurentów, zwłaszcza gdy formują własne polityki rozwojowe lub strategię badawczo-rozwojową. Korzystają też z doświadczeń firm współpracujących, z sieci współpracy, partnerów biznesowych oraz konkurentów. Zdaniem badacza, w ten sposób przedsiębiorstwa stykają się z owymi koncepcjami, nabywają nieznane sobie do tej pory wytyczne działania, wzory procesów, a także inne elementy i rozwijają je, wspierając tym samym wewnętrzne procesy innowacyjne. Tego typu działania są wytyczane przez preferencje dotyczące osiągania zysków krótkoterminowych oraz przez minimalizację ryzyka rynkowego. Nieco inaczej wygląda sytuacja w przypadku innowacji zamkniętych, dzięki którym przedsiębiorstwa chronią swoją pozycję poprzez maksymalizowanie zasobów na cele badawczo-rozowjowe i w efekcie proponują własne, oryginalne strategie, które z reguły stanowią przeciwieństwo strategii konkurencji. Innowacje zamknięte dominują jednak na rynkach lokalnych i chronionych, a nie na rynkach globalnych, na których przedsiębiorstwa zarówno naśladują, jak i projektują, często także dzieląc się zadaniami z bezpośrednimi konkurentami.

Naśladownictwo bardziej się opłaca ale jest niemodne

Inna badaczka, Nani^[2], zaobserwowała, że od czasów postulatu Levitta z 1966 r., który sugerował, że imitacje często są bardziej biznesowo opłacalne niż innowacje, gdyż szybciej prowadzą do wzrostu firmy i przyrostu zysków, problematyka naśladownictwa spotyka się ze stygmatyzacją i to do tego stopnia, że nawet korporacje, które ją stosują, boją się do tego przyznać. Nani, nawiązując do Shenkara^[3], wskazuje, że pomimo częstego traktowania naśladowców w biznesie jako niegodnych, nieoryginalnych oraz wymagających reakcji i sprzeciwu wobec ich działań, należałoby zauważyć, że w rzeczywistości są to firmy warte docenienia, gdyż muszą się wykazać dużą zdolnością postrzegania i przetwarzania. Muszą mieć umiejętność przełożenia zaobserwowanych faktów na gotowe procesy produkcyjno-usługowe i znaleźć klientów na wytworzone przez siebie produkty. Duże sukcesy osiągają szczególnie ci przedsiębiorcy, którzy są w stanie udoskonalić oryginalne koncepcje, zwłaszcza jeżeli te w oryginalnej wersji okazały się mało opłacalne. W literaturze często podaje się przykłady firm, które udoskonaliły pomysły innych, a ich zestawienie może być dość zaskakujące, gdyż są to: McDonalds, Visa, Walmart i Microsoft^[4].

Korzyści z legalnego naśladownictwa przeważają w biznesie

O ile zagadnienie kosztów i korzyści innowacji jest dobrze rozpoznane, to problematyka dotyczącą naśladownictwa pozostaje nieco poza głównym nurtem naukowych rozważań. Nani w swoim przeglądzie^[5] do głównych korzyści wynikających z naśladownictwa zalicza: pokonanie problemów niedojrzałych innowacji z ewidentnymi trudnościami w komercjalizacji, obniżenie części kosztów, zwłaszcza związanych z projektowaniem nowych wyrobów, koncentrację na sprzedaży, a nie na wykreowaniu produktu, czyli na kontaktach z rynkiem, a nie na technologii, ograniczenie różnicowania się firm w stosunku do konkurentów, co może obniżać poziom ryzyka. Warto też zaznaczyć, że naśladownictwo wcale nie musi być prowadzone w sposób nielegalny, ale na przykład poprzez zakup różnego rodzaju uprawnień do korzystania z oryginału.

Modele biznesowe można kopiować

Warto również zwrócić uwagę na dokonania takich naukowców, jak Casadesus-Masanell i Zhu^[6]. Przeprowadzili oni analizy imitacji obcych modeli biznesowych w obszarze, w którym oferowane są darmowe usługi dla klientów. Rzeczywisty koszt usług jest jednak równoważony przez zyski z zamieszczanych treści reklamowych od zewnętrznych sponsorów. Badacze nazwali ten model sponsorskim. Zaobserwowali też, że szybkie kopiowanie (naśladowanie) modeli biznesowych powoduje wysoki poziom standaryzacji produktów i ujednolicenie ich jakości. Pośrednio może to zachęcać klientów do korzystania z nowych usług, ponieważ zauważalny jest szybki rozwój rynku. Przypadki imitacji produktów czy modeli biznesowych na analizowanym rynku udowadniają, że w dużym stopniu może się on rozwijać dzięki naśladownictwu i z czasem coraz nowsze dziedziny będą stosowały model biznesowy oparty na tego typu sponsoringu.

Ważnym elementem związanym z naśladownictwem w biznesie jest presja wynikająca z legalności działań, której przedsiębiorcy naśladowcy z reguły muszą prędzej czy później stawić czoła. Jak zauważyli Snihur i Zott^[7][8], o wiele łatwiej jest sprostać tej presji, jeżeli kopiuje się rozwiązania modeli biznesowych (BMI – business model innovations), niż kopiując inne elementy, takie jak produkt czy metody wytwarzania. Dzieje się tak, ponieważ firmy (wzorce kopiowania) mogą celowo w taki sposób projektować nowe modele biznesowe, by były one niekompatybilne z istniejącymi modelami rozwiązań operatorów zasiedziałych, oddzielając tym samym znajomą treść i zarządzanie nowymi rozwiązaniami od bardziej złożonej i ukrytej struktury modeli biznesowych. Oznacza to, że nawet jeżeli kopiowana jest ogólna koncepcja modelu biznesowego, to pewne jej szczegóły decydujące o sukcesie biznesowym, mogą dla konkurentów (naśladowców) i tak pozostać nieznane.

Kogo warto naśladować w biznesie?

Istotnym zagadnieniem dotyczącym zjawiska naśladownictwa przy zakładaniu nowych firm jest również kwestia, kogo się naśladuje. Problem ten przeanalizowali Gentry, Dalziel i Jamison^[9] i zauważyli, że według przeważającej teorii instytucjonalnej – firmy imitują podmioty o cechach optymalnych, lecz według teorii grup strategicznych – nowe firmy imitują podmioty do nich podobne. Na podstawie obserwacji przeprowadzonych przez autorów na grupie 1067 nowych startupów działających w nowoczesnych branżach, pojawiające się na rynku nowe MSP zmierzają raczej w kierunku rynków już bardzo zagęszczonych przez inne małe i średnie przedsiębiorstwa, a unikają rynków, na których dominują wielkie korporacje. Pomimo tego, duża część nowych MSP naśladuje strategie wejścia na nowe rynki istniejących już, dużych korporacji. Obserwacje te są niezwykle symptomatyczne, wskazują bowiem, że MSP naśladują firmy do siebie podobne, ale decyzje inwestycyjne dużych korporacji są przez nie uważnie śledzone. Jeżeli duże korporacje interesują się nowymi rynkami, dla MSP może być to wskaźnik, gdzie warto szukać nowych możliwości.

Naśladownictwo jako czynnik poprawy możliwości biznesowych i wydajności

Bloodgood^[10] zajął się problemem korzyści i strat wynikających z innowacji i naśladownictwa, zauważając, że przedsiębiorstwa poszukujące przewagi konkurencyjnej często polegają na sprawdzającym się połączeniu innowacji i naśladownictwa, aby poprawić swoje możliwości i wydajność. Autor wyodrębnił trzy typy ważnych czynników wzrostu firmy. Jego zdaniem na zdolność zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej duży wpływ ma zróżnicowanie innowacji, które wynika z: niezależnych innowacji, imitacji społecznej i imitacji opartej na umiejętnościach. Część organizacji chce osiągnąć parytet, a część chce być wyjątkowa. Niemniej jednak najczęściej innowacje w jednym zakresie są kompensowane naśladownictwem w innym zakresie działania firmy.

Innowacje trudne i łatwe do naśladownictwa

Japoński badacz Takeuchi^[11] na przykładzie doświadczeń rodzimych przedsiębiorstw zauważył, że innowacje trudne do naśladowania to najczęściej te, które są oparte na wiedzy milczącej, a nie na wiedzy jawnej. Według autora wiedza jawna wyrażana jest słowami i liczbami, i dzięki temu jest łatwa do naśladowania. Wiedza milcząca natomiast jest bardzo osobista i trudna do sformalizowania, a w związku z tym trudna do komunikowania, skodyfikowania lub udostępniania. Do kategorii wiedzy milczącej należą między innymi subiektywne spostrzeżenia, intuicje i przeczucia. Jest ona także głęboka zakorzeniona w działaniu i doświadczeniu jednostki, jej ideałach, przekonaniach, wartościach i emocjach. Obejmuje rodzaj nieformalnych i trudnych do ustalenia umiejętności zawierających się w pojęciu know-how. Takeuchi w trakcie swoich badań zauważył także, że innowacje wymagają dość wysokiej kultury współpracy i partycypacji różnych osób w różnych przekrojach firmy, a innowacje trudne do naśladownictwa dodatkowo potrzebują szeroko zakrojonego dialogu i zaangażowania do procesu tworzenia innowacji różnych grup pracowników.

Naśladownictwo bezpośrednich inwestycji zagranicznych

W Polsce prowadzono badania w zakresie naśladownictwa w biznesie w odniesieniu do modeli zarządzania przedsiębiorstwami^[12]. Było ono realizowane metodą reprezentacyjną wśród 196 przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego^[13]. Respondentami byli polscy współwłaściciele (wspólnicy) firm z udziałem kapitału zagranicznego, którzy już wcześniejsze mieli doświadczenia w pracy w firmach krajowych. W ten sposób wyznaczono punkt odniesienia (doświadczenie z poprzedniej pracy w firmie krajowej), dzięki któremu można było zmierzyć różnice pomiędzy poziomem różnych zjawisk jakościowych, występujących w firmach krajowych i zagranicznych.

Respondentów zapytano, czy przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego odnotowały istotną poprawę parametrów w zakresie zarządzania (marketingowego, finansowego, produkcyjnego, zasobami ludzkimi) oraz wiedzy dotyczącej zarządzania. Tę samą grupę poproszono o wskazanie, jaka była proporcja przedsiębiorstw wyłącznie z udziałem kapitału krajowego, które również odnotowały istotną poprawę ocenianych zmiennych. Badania wykazały, że polscy przedsiębiorcy bardzo szybko przyswajają sobie zachodnie techniki zarządzania a luki w tym zakresie mają charakter malejący. Ponadto, wobec rotacji kadr w biznesie, w naturalny sposób przenoszone są najlepsze wzorce do krajowych przedsiębiorstw. Otwarcie danego kraju na inwestycje zagraniczne przynosi dość szybkie polepszenie w krajowych systemach zarzadzania.

Naśladownictwo i innowacyjność – w jakich proporcjach?

Przedstawiony artykuł wskazuje na to, że dylemat naśladownictwo czy innowacyjność posiada charakter pozorny.  Według doświadczenia autora z pracy doradczej dla MSP zdecydowana większość start upów wykorzystuje istniejące wzorce prowadzenia biznesu i najczęściej w niewielkim stopniu wykorzystuje innowacyjność i to niekoniecznie w zakresie produktów czy technologii, czyli elementów, które są chronione prawem własności przemysłowej. Najczęściej oryginalne rozwiania dotyczą identyfikacji firmy i produktu, promocji, sposobu dotarcia do klienta, modelu biznesowego, a innowacje związane z produktem z reguły nie przekraczają modyfikacji 5% jego cech użytkowych. Z drugiej strony należy zwrócić uwagę, że przedsiębiorcy często dokonują innowacji w zakresie wyglądu produktu, jego kolorystyki, identyfikacji (np. jako produkt ekologiczny), sposobu obsługi klienta i innych „mało użytkowych” cech produktu. Jednak cechy te są ważne ponieważ budują zaufanie do przedsiębiorstwa i jego produktów czy usług. Istniejące wzorce prowadzenia biznesu są więc najczęściej podstawą podejmowania nowej działalności gospodarczej a innowacyjność pomaga w odróżnieniu się przedsiębiorstwa od konkurencji. Niemniej jednak jest stosunkowo nieliczna grupa innowatorów, którzy są w stanie zaproponować całkowicie nowe produkty i zbudować nowe rynki ale ich liczba nie jest zbyt duża. Z reguły ludziom tym pomaga nie tylko talent ale i intuicja biznesowa i szczęście. Każdy może należeć do tej grupy ale nieliczni rzeczywiście osiągają sukces. Większą szansę na sukces posiadają jednak Ci, którzy stosują utarte wzorce prowadzenia biznesu a innowacje wprowadzają ostrożnie. Niezależnie do której grupy się zaliczacie to życzymy Wam sukcesu.

[1] S. Brondoni, Innovation and Imitation: Corporate Strategies for Global Competition, „SYMPHONYA Emerging Issues in Management” 2012, No. 1, s. 10–24, http://dx.doi.org/10.4468/2012.1.02brondoni [dostęp: 10.11.2020].

[2] G.V. Nani, Pioneer or imitate? An analysis of business imitations, „Problems and Perspectives in Management” 2016, No. 14(3–3), s. 691–697.

[3] O. Shenkar, Defend Your Research. Imitation is more valuable than innovation, Harvard Business School Publishing, Cambridge 2010. s. 1–3.

[4] G.V. Nani, Pioneer or imitate?…, s. 691–697.

[5] Ibidem.

[6] R. Casadesus-Masanell, F. Zhu, Business Model Innovation and Competitive Imitation: The Case of Sponsor-Based Business Models, „Strategic Management Journal” 2012, No. 34, s. 464–482.

[7] Y. Snihur, C. Zott, Legitimacy without Imitation: How to Achieve Robust Business Model Innovation, materiały konferencyjne opracowane na „35th DRUID Celebration Conference 2013”, która odbyła się 17–19 czerwca 2013 r. w Barcelonie, https://conference.druid.dk/Druid/submissions.xhtml [dostęp:

[8] .11.2020].

[9] R. Gentry, T. Dalziel, M. Jamison, Who Do Start‐Up Firms Imitate? A Study of New Market Entries in the CLEC Industry, „Journal of Small Business Management” 2013, Vol. 51(4), s. 525–538.

[10] J. Bloodgood, Benefits and Drawbacks of Innovation and Imitation, „International Journal of Innovation and Business Strategy” 2013, Vol. 02, s. 1–16.

[11] H. Takeuchi, Creating the Dynamics of Hard-to-Imitate Innovation [w:] Japan Moving Toward a More Advanced Knowledge Economy: Advanced Knowledge – Creating Companies, ed. H. Takeuchi, World Bank Institute, Washington 2006, s. 83–92.

[12] P. Kulawczuk, Wpływ inwestycji zagranicznych na jakość zarządzania przedsiębiorstwami [w:] Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę, PAIZ, Warszawa 1996, s. 54–68.

[13] Losowanie przeprowadzono metodą warstwowo-proporcjonalną, uzyskując dla poziomu ufności alfa=0,95 błąd względny w wysokości 1,2%, przy czym maksymalny błąd oceny nie przekracza 2,4%.