dr Andrzej Poszewiecki
Pracować długo vs pracować efektywnie – czy krótsza praca jest bardziej efektywna?
Długie godziny pracy są przez niektórych uznawane za przykład dużego zaangażowania. Jednak coraz częściej można spotkać się z poglądami, które mają świadczyć o tym, że dzięki krótszym godzinom pracy, pracownicy mają więcej czasu na regenerację i przystępują do pracy pełni energii, mając również większą koncentrację.
W jednym z wywiadów Elon Musk przyznał, że pracuje 80-120 godzin tygodniowo (link: https://www.cnbc.com/2018/11/05/elon-musk-on-working-120-hours-a-week-youll-go-bonkers.html) – 120 godzin uznał za szaloną liczbę, ale 80 jako coś zupełnie normalnego. Z kolei w Islandii skrócono czas pracy z 40 godzin do 35 lub 36 i wykazano, że wydajność nie obniżyła się (link: https://autonomy.work/wp-content/uploads/2021/06/ICELAND_4DW.pdf)
Badania dotyczące efektywności pracy są prowadzone od dość dawna. Jako jeden z pierwszych wspominał o tym już Adam Smith:
[T]he man who works so moderately as to be able to work constantly, not only preserves his health the longest, but in the course of the year, executes the greatest quantity of works.
Adam Smith, Wealth of Nations, 1776
Czyli ojciec ekonomii wskazywał z jednej strony na korzyści zdrowotne związane z umiarkowanym czasem pracy, ale także na efektywność krótszej pracy.
Ta prawidłowość została potwierdzona na początku XX w., choć opisał ją w 2015 r. J. Pencavel. W okresie I wojny światowej w Wielkiej Brytanii przy produkcji pocisków artyleryjskich zatrudnione były przede wszystkim kobiety, których wynagrodzenia było akordowe, co m.in. przekładało się na dużo godzin pracy. Jednak zauważono, że wydłużanie czasu pracy w pewnym momencie zaczynało skutkować obniżeniem wydajności pracy, a związek między produktywnością a liczbą godzin pracy przybiera kształt odwróconej litery U.
W literaturze można znaleźć wiele badań potwierdzających istotny wzrost ryzyka wypadku osób pracujących 50 godzin i więcej w tygodniu lub powyżej 8 godzin dziennie, negatywny wpływ długiego czasu pracy na zdrowie, czy też negatywne oddziaływanie pracy w godzinach nocnych na zdrowie i bezpieczeństwo. Brakuje natomiast solidnych empirycznych podstaw do stwierdzenia pozytywnych efektów skracania czasu pracy poniżej wskazanych pułapów.
Już w 1932 r. angielski filozof Bertrand Russel w swoim eseju “In Praise of Idleness”, stwierdził, że gdyby społeczeństwo było lepiej zarządzane, to przeciętny człowiek pracowałby zaledwie 4 godziny dziennie. Zbliżone podejście prezentował również John Maynard Keynes, który w eseju z 1930 r. pt. „Economic possibilities for our grandchildren” ocenił, że do 2030 r. ludzie będą przeznaczać na pracę nie więcej niż 15 godzin tygodniowo.
Co prawda nie wygląda, żeby przewidywania brytyjskiego ekonomisty miały się ziścić w najbliższych latach, ale analizując dane OECD dotyczące liczby godzin pracy widać, że na przestrzeni 22 lat (okres między rokiem 1990, a 2012) duża część ludzi pracuje w XXI w. mniej niż w 1990 r.
W literaturze przedmiotu wskazuje się najczęściej na cztery motywy skracania tygodniowego czasu pracy (zob. m.in. Bosh, Lehndorff 2001; Boulin i in. 2007). Są to: łagodzenie problemu bezrobocia, poprawa bezpieczeństwa pracy, poprawa stanu zdrowia pracowników oraz równoważenie pracy i życia pozazawodowego.
Niewiele jednak publikacji dotyczyło kwestii wpływu czasu pracy na jej efektywność. Liczne badania dotyczące czasu pracy były realizowane w Szwecji. Dotyczyły one m.in. skrócenia czasu pracy do 6 godzin i obejmowały zarówno sektor publiczny, jak też prywatny. Badania te nie dają jednak jednoznacznych rezultatów i często budzą obawy np. o konkurencyjność szwedzkiego eksportu.
Analiza danych statystycznych dotyczących rynku pracy wskazuje jednak, że można dostrzec zależność pomiędzy wydajnością pracy, a liczbą godzin prac. Zależność między tymi zmiennymi (wydajność – PKB na godzinę pracy) a liczbą godzin pracy przedstawia poniższy rysunek.
Wykres ten obrazuje ujemną korelację – im więcej obywatele danego kraju mają czasu wolnego, tym lepiej pracują. Jednak korelacja nie musi być tożsama z faktem, że krótszy czas pracy jest przyczyną wyższej wydajności.
Można zadać sobie pytanie: czy wspomniana na początku tekstu zależność zaobserwowana ponad 100 lat temu występuje również dzisiaj i czy dotyczy ona również pracy o charakterze nie wymagającym bezpośrednio dużego wysiłku fizycznego? Próby odpowiedzi na to pytanie podjęli się Shangguan i in. 2021. Analizują oni dane dotyczące japońskiego przedsiębiorstwa zajmującego się projektowaniem i doradztwem architektonicznym. Badania pozwoliły potwierdzić wnioski sformułowane przez Pencavela. Badania były realizowane w Japonii, a więc kraju, który słynie z długich godzin pracy oraz małej rotacji pracowników. Jednym ze sposobów radzenia sobie z kryzysem jest obniżenie kosztów pracy poprzez albo zwolnienia pracowników, albo zmniejszenie ich czasu pracy. Zmniejszenie zatrudnienia może skutkować wzrostem wydajności pracy, ponieważ pracownicy obawiają się zwolnienia. Jednak japońskie przedsiębiorstwa rzadko zwalniają swoich pracowników i częściej decydują się na zmniejszenie liczby godzin pracy. Okazuje się, że w tej sytuacji wydajność pracy również rośnie. Pracownicy mają więcej czasu na odpoczynek i przystępują do pracy z większą energią.
W analizowanym przedsiębiorstwie średnia liczba nadgodzin znacząco spadła w okresie kryzysu 2008-2009.
Ciekawym wnioskiem z przeprowadzonych analiz było również to, że im więcej nadgodzin przypadało na członka zespołu, który poświęcał najwięcej czasu na dany projekt, tym bardziej szkodliwy był wpływ nadgodzin na wydajność zespołu. Czyli długie godziny pracy kluczowych pracowników zespołu szkodzą produktywności pracy zespołu.
Uzyskane wyniki sugerują, że w przypadku skrócenia godzin pracy wzrasta indywidualna produktywność i w pracy popełnianych jest mniej błędów. Może to mieć związek z faktem, że pracownicy przychodzą do pracy z większą energią i koncentracją. Zwiększona produktywność liderów zespołów prowadzi do większej produktywności ich kolegów z zespołów, którzy są z nimi w relacjach komplementarnych (w zakresie wykonywanych zadań). Tym samym okazuje się, że nie ma potrzeby zwiększania zatrudnienia, gdyż do zrealizowania zaplanowanej pracy wystarczy mniejszy, ale bardziej wydajny zespół.
Bibliografia
Bosch, G., & Lehndorff, S. (2001). Working-time reduction and employment: experiences in Europe and economic policy recommendations. Cambridge Journal of Economics, 25(2), 209-243.
Boulin J., Lallement M, Messenger J, Michon F., red. (2007), Decent working time: New trends, new issues, ILO, Genewa
Lazear, E P, K L Shaw and C Stanton (2016), Making do with less: Working harder during recessions, Journal of Labor Economics 34(S1): S333-S360.
Maleszyk, P., & Wetoszka, P. (2017), Sześciogodzinny dzień pracy w Szwecji: przesłanki, rozwiązania i efekty, Polityka Społeczna nr 11-12/2017
Pencavel J. (2015), The productivity of working hours, „The Economic Journal”, z. 125, s. 2052–2076.
Shangguan, R, J DeVaro and H Owan (2021), Enhancing Team Productivity through Shorter Working Hours: Evidence from the Great Recession, RIETI Discussion Paper 21-E-040.
O autorze:
dr Andrzej Poszewiecki
adiunkt na Wydziale Ekonomicznym Uniwersytetu Gdańskiego, członek American Economic Association, wiceprezes TechTransBalt sp. z o.o., członek rady naukowej Pomorskiego Parku Naukowo-Technologicznego, wieloletni konsultant i szkoleniowiec współpracujący m.in. z Krajową Izbą Gospodarczą, Combidatą, Young Digital Planet, wykładowca na studiach podyplomowych realizowanych przez Uniwersytet Gdański oraz Wyższą Szkołę Ekonomii i Innowacji w Lublinie. Ekspert Narodowego Centrum Badań i Rozwoju oraz Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.