Struktury organizacyjne. Liczy się nie tylko konstrukcja ale czemu ona ma służyć

Struktura organizacyjna małego czy średniego przedsiębiorstwa wydaje się zagadnieniem mało ważnym, tym bardziej, że z reguły większość przedsiębiorstw z tej grupy zatrudnia kilku- kilkunastu pracowników, i w związku z tym przyjmuje w większości strukturę płaską, w której występuje szef-właściciel i podlegają mu wyłączenie pracownicy wykonawczy, którzy otrzymują od szefa zlecenia i je realizują. Takie rozumienie tematu utrzymuje, że kształt tej struktury jest kwestią oczywistą, a jej zawartość (rodzaje stanowisk pracy) wynika z wcześniejszego doświadczenia szefa. O ile jednak kształt struktury organizacyjnej w większości mikro czy nawet małych przedsiębiorstw nie budzi wątpliwości to jednak jej zawartość może bardzo poważnie wpływać na uzyskiwane rezultaty ekonomiczne. 

Według Encyklopedii Zarządzania  „Struktura organizacyjna jest to sposób formalnej organizacji firmy, zestaw elementów (komórek organizacyjnych: stanowisk , działów, części wyodrębnianych przez samą firmę ) i powiązań między nimi (przepływów informacji , formalnych podziałów obowiązków, przynależności itp.). Struktura organizacji jest sposobem na formalne określenie relacji i zależności między jej uczestnikami … .”

Nauka zarządzania wskazuje, że wśród podstawowych więzi organizacyjnych wyróżnić możemy więzi: hierarchiczne, (podporządkowanie podwładnych przełożonym), funkcjonalne, (pełnienie funkcji ogólnoorganizacyjnej wobec innych członków organizacji), techniczne, (zależności w procesie technologicznym) oraz informacyjne (kwestia dostępu do informacji i ich upowszechniania). Strukturę organizacyjną wizualizuje się za pomocą schematu organizacyjnego.

Jednak sam schemat organizacyjny stanowi tylko pierwszą warstwę struktury (konstrukcji) organizacji, natomiast kolejną warstwę tego jak skonstruowana jest organizacja są opisy komórek organizacyjnych i opisy stanowisk pracy, które wyjaśniają jaka jest rola, czyli funkcje, które pełnią one w organizacji. Nie chodzi tutaj o podział funkcji na różne typy ale o określenie konkretnych funkcji jakie pełnią te stanowiska czy komórki organizacyjne w organizacji, czyli odpowiedzi na pytanie czemu one służą.

Najmniejszą jednostką w strukturze organizacyjnej jest stanowisko pracy. Stanowiska pracy można grupować w komórki organizacyjne według różnych kryteriów.

1) Pierwszym kryterium wyodrębnienia jest podobieństwo funkcji jakie pełnią poszczególne stanowiska. Podział funkcjonalny (na komórki) może istnieć w mikrofirmie jeżeli np. stanowisko księgowego, marketingowca czy serwisanta są wyodrębnionymi stanowiskami obok np. zakładu remontowo-budowlanego, który jest główną komórką organizacyjną. W takim układzie komórki pomocnicze będą wyodrębnione według kryterium funkcjonalnego, a komórka podstawowa według podobieństwa funkcji stanowisk pracowników (prowadzenie remontów).

2) Drugim kryterium wyodrębnienia może być wytwarzanie tych samych produktów czy usług przez określone stanowiska pracy. W małej firmie, np. w restauracji może istnieć podział na obsługę bieżącą na sali (kieruje ją kierownik sali) oraz na obsługę eventów i imprez (kierują ją menadżer). W takim układzie stanowiska grupuje się w komórki organizacyjne odpowiedzialne za wytworzenie konkretnych typów usług gastronomicznych.

3) Kolejnym kryterium wyodrębnienia komórek organizacyjnych jest grupowanie stanowisk w komórki według typów klientów. Jeżeli klienci firmy różnią się zdecydowanie między sobą i oczekują różnych usług, które oferuje mała firma, sensownym jest wyodrębnienie różnych komórek do ich obsługi. Jeżeli prowadzimy małą firmę która układa sieci telekomunikacyjne i serwisuje lokalne sieci klientów to sensownym wydaje się podział na 1) komórkę obsługi sieci (dla klientów sieciowych) oraz na usługi dla klientów końcowych, czyli na 2) komórkę obsługi klientów końcowych.

4) Często stosowanym kryterium wyodrębnienia komórek organizacyjnych jest kryterium geograficzne czy regionalne. Takie kryteria są często stosowane w małych firmach które obsługują np. cały kraj w zakresie serwisowania konkretnych urządzeń u klientów. W takim układzie może istnieć podział na 1) serwis obszaru północ i 2) na serwis obszaru południe. Kryteria te stosuje się często w przypadku ekspansji działalności przedsiębiorstwa na nowe obszary.

Możliwe są również inne kryteria wyodrębnienia struktur organizacyjnych mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, zależne bezpośrednio od ich potrzeb lub specyfiki.

Przy projektowaniu struktur organizacyjnych wykorzystuje się specyficzne słownictwo w tym zakresie i przynajmniej trzy terminy warto w tym zakresie wyjaśnić. Pierwszym terminem jest pojęcie rozpiętości kierowania, które określa ilu podwładnych posiada kierownik. Drugim zasadniczym pojęciem jest podział na struktury wysmukłe i płaskie. Struktura wysmukła charakteryzuje się małą rozpiętością kierowania i istnieniem wielu szczebli zarządzania Taka struktura może istnieć w firmie remontowo-budowlanej, w której są 3 brygady remontowe po 6 pracowników, w tym brygadzista, brygadziści podlegają kierownikowi ds. remontów a ten wraz z kierownikami innych 3 działów podlega szefowi produkcji (który z kolei wraz z 5 innymi szefami podlega zarządowi). W tym układzie funkcjonują 4 szczeble zarządzania, brygady mają rozpiętość kierowania 5, dział remontów ma rozpiętość kierowania 3 (3 brygadzistów) a  rozpiętość kierowania szefa produkcji wynosi 4. Ta struktura będzie określana mianem wysmukłej: będą 4 szczeble zarządzania. W tej samej firmie można inaczej ustalić komórki organizacyjne: można podzielić je na sekcje bez podziału na brygady. W takim układzie kierownik sekcji remontów będzie kierował zespołem liczącym 18 pracowników i będzie podlegał właścicielowi firmy. W takim układzie będą dwa szczeble zarządzania, przy czym rozpiętość kierowania licząca 18 pracowników liniowych będzie wskazywała na płaską strukturę organizacyjną. 

W ramach projektowania struktury organizacyjnej warto wspomnieć, iż istnieje wiele typów struktur i najbardziej podstawowy podział obejmuje struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne i macierzowe. W strukturze liniowej każdy pracownik odpowiada tylko przed jednym przełożonym i istnieje sztywna droga służbowa (góra – dół i dół – góra). W strukturze funkcjonalnej każdy pracownik posiada kilku kierowników, którym podlega w różnych zakresach. Przykładowo pracownik działu produkcji musi realizować zlecenia swojego działu produkcji (w zakresie produkcji podstawowej), wykonywać zlecenia działu reklamacji (przy naprawach gwarancyjnych zwróconych produktów) oraz działu zamówień specjalnych (wtedy kiedy trzeba wykonywać zlecenie dla wojska czy policji). W omawianym przypadku pracownik działu produkcji realizując swoje zadania wykonuje funkcję produkcyjną (w głównym stopniu), naprawczą i interwencyjną (obie w mniejszym stopniu). Struktura funkcjonalna wytwarza duże wyzwania kiedy pracownicy mają zbyt napięty czas pracy i nie funkcjonują ścisłe reguły co wykonywać w jakiej kolejności. Takie struktury często istnieją w MMŚP. Struktura liniowo-funkcjonalna jest połączeniem obu poprzednich i pracownicy podlegają jednemu kierownikowi, który jednakże może uzyskiwać zlecenia pracy od innych komórek organizacyjnych i w rezultacie sam steruje pracą swojej komórki. W tym układzie to kierownik uzgadnia kolejność wykonywanych zadań, nadmierny stres nie musi dotyczyć pracowników, przenosi się natomiast na kierownika. Struktura macierzowa jest pewną odmianą struktury funkcjonalnej, w której funkcjonuje zmienność ról pracowników i kierowników. W strukturze macierzowej, która funkcjonuje w układzie projektowym, projekt jest na przykład kierowany przez kierownika, który równocześnie może być pracownikiem wykonawczym w innym projekcie. Zarządzenie czasem odbywa się poprzez uzgodnienia terminów i wywieranie nacisku zbiorowego, co może prowadzić do okresowych przeciążeń niektórych uczestników projektów.     

3. Formy prawne do wykorzystania przez start-upy, pomyśl o podatkach i obciążeniach

Paradoksalnie, wbrew utartym schematom, to nie kwestia odpowiedzialności za zobowiązania jest głównym czynnikiem wyboru formy prawnej przez start-upy. Głównymi czynnikami wyboru formy prawnej są  kwestie podatkowe oraz istniejące zwyczaje w branży, w której ma działać nowa firma. W związku z tym kwestia wyboru formy prawnej zostanie przedstawiona w ścisłym związku z rozwiązaniami podatkowymi i zasadami obowiązującymi w branży, nie wchodząc w szczegóły z punktu widzenia rozwiązań prawnych, których detale tak naprawdę mało interesują osoby rozpoczynające działalność gospodarczą. Dzięki temu formy prawne zostaną omówione z punktu widzenia tego, nie czym one są, ale co one znaczą dla nowego biznesu. Kandydat na przedsiębiorcę ma do wyboru dość ograniczoną liczbę form prawnych. Ich krótka charakterystyka została zamieszczona w tabeli.