Sylwetka controllera

Osoba controllera doczekała się kilku prób plastycznego przedstawienia jego roli w zarządzaniu. Najbardziej znaną i rozpowszechnioną w literaturze jest postać nawigatora. W cybernetycznym systemie przedsiębiorstwa kapitana statku można porównywać z dyrektorem przedsiębiorstwa, który wytycza cele. Controller ma na statku, jakim jest przedsiębiorstwo pełnić funkcję nawigatora. Porównując założenia ze stanem faktycznym, ma on wyszukiwać najlepszych dróg dla osiągnięcia wytycznych celów. Kadra kierownicza w roli sterników stara się utrzymać kurs, to jest osiągnąć zamierzony cel. Zadania w przedsiębiorstwie wykonują szeregowi pracownicy, który zostali przez H. J.  Vollmoutha (2007, s. 21-22) nazwani wioślarzami. Na bieżąco musi jednak działać mechanizm sprzężenia zwrotnego, gdyż otoczenie rynkowe przedsiębiorstwa nie zawsze będzie się rozwijało tak, jak zaplanowano. W przypadku wstąpienia odchyleń od założeń planowych niezbędne informacje są przekazywane przez nawigatora sterownikowi. Po wprowadzeniu odpowiednich korekt w programie można będzie mimo wszystko osiągnąć wytyczone cele.

Innym sposobem przedstawienia controllera było ukazanie go, jako królewskiego błazna. To porównanie jest dość specyficzne, jednak nie pozbawione sensu. Błazen musi przekazywać królowi (zarządowi) chociażby najgorszą prawdę, ubraną w odpowiednie metafory (przejrzyste informacje). W wyniku nasuwających się wątpliwości, co do takiego obrazu, powstał trzeci nurt – controller tym razem został porównany do duszpasterza w parafii, który ma przede wszystkim dbać o utrzymanie przedsiębiorstwa na kursie pozwalającym osiągnąć założone cele. J. Weber (2002, s.18), porównując controllera do duszpasterza znalazł wspólne cechy tych dwóch osób takie jak: dbanie o życie wiekuiste: jeden ludzi a drugi firmy, posiadanie cech osobowościowych pozwalających na wykonywanie zawodu, pozyskanie zaufania otoczenia i instytucjonalizacja funkcji. Duchowny jest szefem na parafii, controller kierownikiem komórki controllingu.

Funkcje controllera w zarządzaniu przedsiębiorstwem zmieniają się w czasie. W erze przemysłowej przedsiębiorstwa nastawione były na masowe rynki zbytu, na których lokowały zestandaryzowane  produkty i usługi na stabilnych wysokorozwiniętych rynkach zachodnich. Wewnątrz firmy zarządzanie skoncentrowane było na optymalizacji produktywności majątku i wydajności. W erze wiedzy dominuje nastawienie konsumenckie, rynki klienta i dostosowanie portfela produktów i usług do różnych rynków zbytu. W zarządzaniu zaś stawia się na decentralizację decyzji. W nowej gospodarce opartej na wiedzy rola controllera przesuwa się z pozycji komentatora wyników wyjaśniającego różnice między założonym planem a uzyskanymi wynikami do pozycji partnera biznesowego. „W tej funkcji controller działa jako doradca biznesowy zarządu oraz integrator procesów zarządzania w firmie. Wspiera decyzje handlowe i zapewnia stabilność prowadzonego biznesu oraz zapewnia wielowymiarowe i przekrojowe spojrzenie na biznes. Controller w nowej roli aktywnie zarządza  finansowymi determinantami wartości.

Czynnikiem wywołującym zmiany pozycji controllera w przedsiębiorstwie jest typ otoczenia. W otoczeniu stabilnym controller staje się rejestratorem danych o minionych procesach gospodarczych, zaś w otoczeniu umiarkowanym controller jest nawigatorem. W burzliwym otoczeniu controller jest innowatorem. Bierze udział w zarządzaniu, po to by przyspieszyć reakcję na zmiany otoczenia. W ekstremalnie dynamicznym otoczeniu controller jest ekonomicznym sumieniem firmy (Sierpińska-Sawicz, 2016, s.42).

Controller jest doradcą zarządu, a głównym jego obowiązkiem jest profesjonalna interpretacja danych liczbowych, relacji oraz związków o charakterze gospodarczym. W przedsiębiorstwie może on pełnić rolę (Surmacz, Brojak- Trzaskowska, 2010, s.94):

1. koordynatora, który uzgadnia wzajemne działania, ujednolica lub harmonizuje wspólne plany,
2. analityka – po dokonaniu dogłębnej analizy danych za pomocą odpowiednich instrumentów, przedstawia różne propozycje rozwiązania problemu,
3. inicjatora – jest kompetentnym doradcą, gdyż przedstawia on opinie dotyczące poszczególnych działań,
4. innowatora – projektującego zmiany i wdrażającego przedsięwzięcia w wielu w obszarach funkcjonowania firmy.

W skutecznym działaniu controller powinien mieć zagwarantowaną niezależność  i posiadać wszechstronną wiedzę z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, być nastawiony na długofalowe działanie firmy, umiejętnie analizować przyczyny i skutki zdarzeń zachodzących w organizacji (Sierpińska i in., s.189 -190).

W literaturze można spotkać wiele różnych koncepcji dotyczących wymagań w stosunku do umiejętności i wykształcenia controllera, ponieważ może on pełnić w przedsiębiorstwie funkcje „szarego pracownika” administracji odpowiedzialnego za przygotowanie  dużej ilości raportów do „szarej eminencji” (Nowak i in. 2003, s.41). E. Janczyk – Strzała (2008, s.4)cytując za E. Mayerem podaje, że „controllerem jest lub będzie ten, kto uczy się więcej niż inni, kto spostrzega sekwencję skutków otoczenia, myślenie i działanie kieruje  na przyszłość, aby skutecznie kierować przedsiębiorstwem”.

Wymagania stawiane przed controllerem można generalnie ująć w dwie grupy. Pierwsza odnosi się do cech osobowości, druga zaś do przygotowania zawodowego. Brytyjski Instytut CIMA natomiast wymagania te dzieli na „twarde” i „miękkie”. Twarde cechy specjalistów do spraw controllingu to:  wyższe wykształcenie ekonomiczne, znajomość procesów biznesowych (sprzedaż, produkcja, usługi), dobra znajomość języka angielskiego, rachunkowości finansowej i zarządczej, zaawansowana znajomość narzędzi informatycznych controllingu. Do miękkich cech praktyków controllingu A.O. Surmacz, M. Brojak- Trzaskowska i inni (2010, s. 95) zaliczają  zdolności analityczne i abstrakcyjność myślenia, umiejętność przekonywania, umiejętność prezentacji i pracy projektowej, komunikatywność oraz łatwość nawiązywania kontaktów, asertywność, zdolność pracy w zespole oraz umiejętności przywódcze i organizacyjne.

Twardy wymiar pracy controller, czyli wiedza ekonomiczna i umiejętności przedstawiania w liczbach prowadzonej działalności gospodarczej, odpowiada koncepcji sprawnego zarządzania (doing things right). Natomiast wymiar miękki odpowiada koncepcji skutecznego zarządzania (doing right things).

Controller powinien znać i dobrze rozumieć specyfikę prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności gospodarczej, aby przygotować użyteczny raport. Powinien znać ogólne związki przyczynowo-skutkowe w zakresie prowadzonej technicznej działalności gospodarczej oraz sposoby pracy w poszczególnych działach. Znajomość specyfiki ułatwi mu rozpoznanie przyczyn odchyleń od budżetów kosztów, przychodów i wyników i określić sposoby wyeliminowania ich w przyszłości. Od controllera oczekuje się umiejętności psychologicznego wczuwania się i nastawienia na indywidualne reakcje odbiorców raportów o stopniu realizacji budżetów.

Controller  musi mieć w przedsiębiorstwie silną pozycję, aby po uchwyceniu przyczyn odchyleń od budżetów mógł reagować i wpływać na tempo podejmowania decyzji przez menedżerów centrów odpowiedzialności. Jeśli jego pozycja jest słaba menedżerowie wolniej reagują na odchylenia od budżetów i później podejmują decyzje korygujące. Controller może cieszyć się długotrwałym powodzeniem tylko wówczas, gdy ma pełne poparcie ze strony zarządu przedsiębiorstwa.

Zadania controller w przedsiębiorstwie

Controller ma za zadanie przygotować i oddać do dyspozycji kadrze menedżerskiej metody, techniki, instrumenty, modele, schematy interpretacyjne oraz informację zasilającą planowanie i nadzorowanie procesów realizacji planów, a także koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-gospodarczych w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (Marciniak, 2008, s.23).

Do podstawowych zadań controllera  należą (Duda-Piechaczek, 2007, s.44):

• krytyczna ocena kierunków rozwoju i strategii przedsiębiorstwa,
• opracowywanie, realizacja i koordynowanie przygotowania planów operacyjnych bądź ich tworzenie,
• ocena przyczyn odchyleń od budżetów i raportowanie wyników do zarządu,
• nadzór nad realizacją zadań, kontrola wewnętrzna, rewizja,
• bieżące doradztwo dla zarządu i kierowników centrów odpowiedzialności, pomoc w realizacji funkcji kierowniczych,
• przygotowanie i interpretacja sprawozdań finansowych,
• nadzór i koordynacja w zakresie przygotowania sprawozdawczości zewnętrznej dla kapitałodawców (akcjonariuszy, banków) i dla różnych agend państwowych,
• ustalenie i interpretacja wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa,
• ocena i koordynowanie realizacji przedsięwzięć mających na celu poprawę wyników,
• ujednolicenie informacji przepływających między centralą i jej oddziałami w sprawach dotyczących księgowości, polityki finansowej i strategii rozwoju.

Podsumowanie

W systemie controllingu zadania controllera są różnie precyzowane. Controller  pełni w organizacji funkcję doradcy ekonomicznego. Jest powoływany do wyszukiwania dróg wiodących do celów określonych w strategii firmy. Jest koordynatorem realizacji celów i planów. Zapewnia on odpowiednie instrumentarium umożliwiające nadzorowanie i sterowanie w procesie ich osiągania.  Jego podstawowym zadaniem jest fachowa interpretacja danych, relacji i związków przyczynowo- skutkowych zachodzących między zjawiskami ekonomicznymi. Sprawne działanie systemu controllingu to posiadanie informacji z różnych obszarów. Pozwolą one na wykorzystanie nowych rozwiązań poprawiających efektywność przedsiębiorstwa, poprzez lepsze wykorzystanie czynników produkcji i siły roboczej.

Literatura

Controlling w przedsiębiorstwie, Koncepcje i instrumenty, (red.) E. Nowak, ODDK, Gdańsk 2003.

Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie,  (red.) M. Sierpińska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

Duda-Piechaczek E., Controlling. Wspieranie zarządzania przedsiębiorstwem,  Helion, Gliwice, 2007.

Janczyk-Strzała E., Controlling w przedsiębiorstwach produkcyjnych, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2008.

Marciniak S., Controlling. Teoria, zastosowanie. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.

Sierpińska-Sawicz A., Controller’s profile and responsibilities in the company, W: Effectiveness  and Competitiveness of modern Business,  Concepts – Models – Instruments, (edited by A. Jaki, T. Rojek), Cracow University of Economics,  Cracow 2016, s. 175 -185

Sierpińska M., Niedbała B. ,Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, WN PWN Warszawa 2004.

Surmacz A.O., Brojak- Trzaskowska M., Porada- Rochoń M., Lubomska-Kalisz J., Budżetowanie  i controlling w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2010.

Vollmouth H.J., „Controlling, planowanie, kontrola, kierowanie”, Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 2007, s.21-22.

Weber J., Controlling doświadczenia krajowe i zagraniczne,  PROFIT, Katowice 2002.