Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach wynika z obserwowanego procesu starzenia się społeczeństwa, niemniej jednak w większości publikacji akcentuje się problemy związane ze starszymi pracownikami i kładzie się szczególny nacisk na wydłużenie aktywności zawodowej osób starszych. Z reguły do grupy „starszych pracowników zalicza się osoby w wieku 50+, chociaż np. agendy ONZ traktują jako starszych pracowników osoby w wieku 45+. „Osiągnięcie tego wieku nie powoduje oczywiście natychmiastowej zmiany sposobu wykonywania pracy. Jest to proces przebiegający inaczej dla każdego pracownika, mogący rozpocząć się wcześniej lub później w zależności od indywidualnych czynników, takich jak: stan zdrowia, kondycja fizyczna, sytuacja ekonomiczna i rodzinna, a także rodzaj wykonywanej pracy. W różnych opracowaniach różnie przebiega granica wieku, po przekroczeniu której pracownik zyskuje miano „starszego”.” Niezależnie jak zostanie ukształtowana granica wiekowa, posiada ona charakter umowny i okres starzenia się pracowników może rozpocząć się w różnym wieku

Pojęcie „starszego pracownika oznacza takiego,  który ze względu na swój wiek może posiadać pewne ograniczenia wynikające ze skłonności do urazów i chorób oraz kondycji zdrowotnej i fizycznej. Pracownika takiego może też charakteryzować wolniejsze tempo wykonywanej pracy, większa systematyczność pracy, opory psychiczne przed podejmowaniem nadmiernie ambitnych zadań, czy też niższa skłonność do pracy w nadgodzinach. Bardzo charakterystyczna dla starszych pracowników jest stereotypizacja ich pracy: przypisywanie im mniejszej wydajności, braku znajomości języków obcych, problemów z obsługą komputera czy niechęci do zmian. Przy tworzeniu zespołów pracowniczych zagadnienie stereotypizacji jest jednym  z ważniejszych problemów do przezwyciężenia.

Reasumując, konieczność zarządzania wiekiem w małej firmie wynika w trzech głównych  konieczności: 1) konieczności zapewnienia harmonijnej współpracy pomiędzy pracownikami z różnych grup wiekowych, 2) konieczności realizacji międzypokoleniowego transferu doświadczenia i umiejętności pomiędzy różnymi generacjami pracowników, 3) konieczności zapewniania sukcesji stanowisk pomiędzy pracownikami odchodzącymi na emeryturę a pracownikami nowo przyjmowanymi do firmy. Dwa z trzech kluczowych konieczności dotyczy zapewnienia kontynuacji działalności firmy w przyszłości.   

2. Różnice pomiędzy młodszymi i starszymi pracownikami

Jak wspomniano wcześniej poważnym problemem jest stereotypizacja w zakresie postrzegania starszych pracowników przez pracodawców. W tym zakresie przeprowadzano badanie zrealizowane na zlecenie Ministerstwa Pracy i Polityki Socjalnej, w którym pytano pracodawców jako postrzegają oni starszych pracowników w relacji do pracowników młodych. Pierwszym zasadniczym wynikiem badania było potwierdzenie, że występują różnice w pracy pomiędzy młodymi i starszymi pracownikami, pozytywne i negatywne oraz dotyczące obu grup wiekowych.

Jak pokazały te badania starszych pracowników cechują sumienność i odpowiedzialność, brak lekceważącego stosunku do pracy, a także solidność i dokładność. Starsi pracownicy nie są nastawieni roszczeniowo, bardziej doceniają swoją pracę, nawet jeżeli nie jest to praca idealna, a przez to są bardziej lojalni i przywiązani do pracy. Starsi pracownicy charakteryzują się ponadto większym doświadczeniem niż pracownicy młodsi. Z kolei silne strony starszych pracowników są często postrzegane jako słabe strony pracowników młodszych. Przewagi młodszych pracowników dotyczą z reguły wyższego wykształcenia,  lepszej  znajomości języków obcych oraz umiejętności obsługi komputera, w tym wielu nowych programów, większej skłonności do nauki i szkoleń oraz integracji pracowniczej. Ponadto, młodzi pracownicy są postrzegani jako zdrowsi, bardziej silni i wytrzymali ponieważ nie dotykają ich jeszcze choroby  związane z wiekiem.

Jednak, warto zwrócić uwagę, że wielu młodszych pracowników nie dorównuje swoim szefom w biznesie, wywodzącym się z wcześniejszej generacji, nawet jeżeli w grę wchodzą nowinki techniczne, programy komputerowe czy inne osiągnięcia techniki i nauki. Zagadnienia związane z zarządzaniem wiekiem nie dotyczą zasadniczo kadry kierowniczej małych  średnich przedsiębiorstw oraz stanowisk specjalistów, którzy z reguły znają się na zagadnieniach zarządzania i specyfiki biznesu bardziej, niż młodzi pracownicy. Problematyka zarządzania wiekiem dotyczy w większości  pracowników,  którzy pozostali na niższych szczeblach kariery, nie awansowali i pełnią operacyjne  funkcje w przedsiębiorstwach.  

3. Jak zarządza się wiekiem?

Raport Dobre praktyki zarządzania wiekiem wskazuje szereg propozycji jak można zarządzać wiekiem pracowników. Przede wszystkim proponuje się zorganizować proces odchodzenia pracownika z firmy w formie spokojnego i systematycznego przekazywania obowiązków z ważną rolą mentoringu nad młodymi pracownikami, którzy zastępują odchodzącego pracownika. W tym zakresie najlepiej jest zorganizować proces w ten sposób aby trwał przez pewien czas i pozwolił młodemu pracownikowi dobrze zapoznać się ze specyfiką pracy na nowym stanowisku Z kolei pełnienie przez starszego pracownika roli mentora przez określony czas pozwoliłoby mu w sposób odpowiedzialny przekazać swoje obowiązki i pomóc nowemu pracownikowi dobrze wdrożyć się do pracy. Jest kwestią oczywistą, że okres wdrażania może być krótszy lub dłuższy w zależności od złożoności pracy na danym stanowisku.

Raport proponuje również nowe spojrzenie na wcześniejszą emeryturę. Wielu pracowników chciałoby skorzystać z dobrodziejstwa wcześniejszej emerytury i jednocześnie kontynuować w pewnym zakresie pracę na rzecz firmy. W tym zakresie najgorszym możliwym rozwiązaniem jest obrażanie się na pracownika czy też próba karania go przez szefa zakazem dalszej pracy. Przede wszystkim szef powinien zrozumieć jakie są motywy wcześniejszego przejścia na emeryturę, np. zdrowotne, obawa przed niedoczekaniem emerytury ze względów zdrowotnych lub inne przyczyny. Nawet jeżeli pracownik deklaruje chęć kontynuacji pracy w ograniczonym wymiarze casu pracy np. ½ czy 2/3 etatu to można sprawdzić czy istnieją możliwości aby wkomponować jego czas do czasu operacyjnego firmy. Bardzo poważnym błędem wielu pracodawców jest skłonność kontynuowania możliwości pracy podczas pobierania emerytury, ale ze znacznie niższym wynagrodzeniem. Wówczas można się spodziewać, iż pracownik zniechęci się do pracy i sam zrezygnuje. Kolejnym skutkiem może być chęć całkowitej dezaktywacji zawodowej takiego pracownika, potraktowanego nieuczciwie przez pracodawcę.

Wraz ze wzrostem liczby przepracowanych lat rosną problemy zdrowotne pracowników. Nie zawsze znajduje to swoje odzwierciedlenie w liczbie i długości zwolnień chorobowych, ponieważ pracownicy często pracują pomimo choroby lub pogorszonego stanu zdrowia. Wynika to najczęściej z ich źle rozumianej lojalności wobec pracodawcy.  Wiele problemów zdrowotnych jest związanych z wadliwymi meblami, brakiem urządzeń drobnej mechanizacji, brakiem podnośników, lewarów czy innych prostych narzędzi, które odciążają układ kostny i mięśniowy pracownika. Działania prozdrowotne w firmie powinny opierać się na poszanowaniu zdrowia pracowników i eliminacji niepotrzebnego wysiłku fizycznego, zapewnieniu ergonomicznych mebli i stanowisk pracy, a także na umożliwianiu pracownikom szczególnie fizycznie obciążonym możliwości odpoczynku w dobrych warunkach. Nie chodzi tylko o realizację elementarnych zasad BHP, ale o wyprzedzające myślenie w zakresie organizacji pracy, które pozwala na taką jej organizację aby była łatwiejsza i mniej obciążająca. Nie da się ukryć, że głównymi beneficjentami tego typu działań są starsi pracownicy. W ich przypadku te działania przekładają się na możliwość dłuższej pracy.   

Rekrutacja otwarta na wszystkich jest nie tylko hasłem ale i praktyka dla firm stosujących zasady zarządzania wiekiem. We wspominanym raporcie przytoczono studium przypadku firmy BMW, która w jednym czasie zatrudniła kilka tysięcy młodych pracowników do nowej fabryki. Po 35 latach, przy minimalnej rotacji kadr ci ludzie zaczęli się starzeć i fabryka zaczęła notować rosnące problemy zdrowotne pracowników. Aby tego uniknąć trzeba zatrudniać pracowników w rożnym wieku. Pozwala to na stosunkowo łatwy proces międzygeneracyjnego transferu wiedzy i umiejętności oraz na uniknięcie nagromadzenia się chorób zawodowych w krótkim czasie. Wówczas w firmie będą pracownicy młodzi, w średnim wieku oraz pracownicy starsi. Warto zwrócić uwagę, że proces starzenia się społeczeństw dotyczy wielu krajów. W Polsce średni wiek obywatela to 42 lata,  w Niemczech jest to 47 lat, a w Japonii 48 lat (w roku 2021). Oznacza to, że w miarę upływu czasu subiektywny początek starości będzie się przesuwał w górę. W takim układzie zatrudnianie pracowników w wieku 55-65 lat powinno być zupełnie normalną procedurą.

Mentoring. Wykorzystanie starszych pracowników do mentoringu pracowników młodszych i nowych pracowników jest zalecanym i wartościowym sposobem wykorzystania doświadczenia starszych pracowników. Proces mentoringu może być zorganizowany w każdej firmie, również małej. Mentoring może obejmować okres adaptacji zawodowej, okres nabywania nowych umiejętności praktycznych, okres szkolenia specjalistycznego. Wówczas opieka bardziej doświadczonego pracownika pozwala uniknąć szeregu błędów, wykonywać pracę bardziej systematycznie oraz skuteczniej. Warto aby małe firmy korzystały z tej możliwości.

Bezpieczne miejsca pracy. Zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy jest obowiązkiem każdego pracodawcy. Nie zmienia to faktu, iż wśród rozwiązań zapewniających BHP są lepsze i gorsze. Warto wybierać takie rozwiązania, które będą czyniły pracę łatwiejszą oraz bardziej przyjazną dla starszych pracowników.  Bardzo często przyczyną szybszych odejść z pracy są warunki pracy na pograniczu dopuszczalności warunków BHP, ale wnoszące w sobie duże ryzyko zawodowe. Te elementy często warto dyskutować z pracownikami i wdrażać drobne i większe usprawnienia po uzgodnieniu z nimi. 

Kształcenie i rozwój pracowników. Jednym z istniejących stereotypów jest, że starsi pracownicy nie chcą się szkolić i zdobywać nowych umiejętności. Często podnosi się, że nie warto inwestować w tych pracowników twierdząc, że pozostało im jeszcze niewiele czasu do emerytury. Tego typu podejście spycha starszych pracowników na margines i prowadzi do niechęci uczestnictwa w programach szkoleniowych. W małej firmie, w której wszyscy pracownicy się znają, oferta szkoleniowa powinna być również skierowana do starszych pracowników. Pracownicy, w których inwestuje firma, są skłonni do wydłużania wieku aktywności zawodowej i odpłacania pracodawcy za zdobyte kwalifikacje. W ustaleniu jakie są możliwości spożytkowania szkoleń pomaga szczera rozmowa z pracownikiem na temat jego planów zawodowych. 

Elastyczna praca jest jednym z dobrych rozwiązań dla starszych pracowników, którzy osiągnęli wiek emerytalny. Praca na pół lub 2/3 etatu lub z jednym dodatkowym wolnym dniem w tygodniu może być dla wielu starszych pracowników idealnym rozwiązaniem. Również praca skrócona do 7 lub 6 godzin dziennie i skoncentrowana na tym czasie, w którym w firmie dzieje się najwięcej może być dobrym rozwiązaniem. Elastyczność jest też atrakcyjnym argumentem za utrzymywaniem kontaktu zawodowego z firmą. Oznacza to, że nawet jeżeli pracownik odchodzi z firmy ze względu na osiągnięcie wieku emerytalnego to można, jeżeli jest taka potrzeba w firmie, zachęcać go, że po pewnym czasie może on wrócić do firmy.

4. Wdrażanie systemu zarządzania wiekiem w małej firmie

Mogłoby się wydawać, iż w małej firmie nie ma miejsca na systemowe zarządzanie wiekiem jako elementu zarządzania kapitałem ludzkim. Badania wykazały, że tylko nieliczne firmy zarządzały wiekiem w sposób systemowy, czyli włączając to zagadnienie do sformalizowanego systemu zarządzania. Jednak w praktyce zarzadzania małych firm nie dominują sformalizowane systemy zarządzania ale systemy oparte na zwyczaju, tradycji i zweryfikowanym doświadczeniu. Te zwyczajowe systemy zarządzania okazują się w praktyce wielu małych i średnich firm niezwykle skuteczne i zapewniają wysoką produktywność. Z reguły zwyczajowe systemy zarządzania są zastępowane systemami sformalizowanymi wtedy gdy ustne sposoby przekazu okazują się niewystarczające ze względu na wzrost wielkości organizacji lub wzrost stopnia złożoności firmy.

Zwyczajowe praktyki zarządzania oparte są w pewnym zakresie na unikatowych i oryginalnych rozwiązaniach charakterystycznych dla poszczególnych firm, ale ich zdecydowana większość jest oparta na heurystykach, czyli uproszczonych sposobach dochodzenia do rozwiązań, która pomija detale i koncentruje się na kluczowych możliwościach i znanych praktykach rozwiązywania problemów. Jedna z najbardziej upowszechnionych wśród MSP heurystyk wśród małych firm jest heurystyka punktów krytycznych. Zgodnie z tą heurystyką liczba tematów, problemów i zagadnień, która istnieje w małych i średnich firmach jest tak duża, że w normalnych warunkach nie można poddać ich wszystkich analizie i racjonalnie podejmować decyzje. Jednak zamiast analizować wszystkie zagadnienia, trzeba wyznaczyć klika lub kilkanaście punktów krytycznych, które trzeba monitorować i które wymagają analizy i podejmowania decyzji i pomijać wszystkie pozostałe aż do czasu, kiedy nieliczne z nich urosną do prawdziwych problemów. Z reguły takie postępowanie jest bardzo racjonalne i się sprawdza przy dość dobrej wydajności i stosunkowo niedużych stratach związanych z pomijaniem spraw mniej ważnych.

Do głównych punktów krytycznych, a w zasadzie procesów krytycznych, które monitorują drobni przedsiębiorcy zaliczyć można zapewnienie napływu: 1) zleceń i klientów, 2) pracy i pracowników, 3) materiałów, technologii i umiejętności. Podstawowe uwarunkowanie, w którym te krytyczne procesy trzeba realizować to działanie na konkurencyjnym rynku z dominującym marketingiem relacyjnym oraz produkcji niemasowej o dobrej marżowości.

Paradoksalnie zarządzanie wiekiem bardzo dobrze wpasowuje się do zwyczajowego zarządzania małymi firmami ponieważ:

• Napływ zleceń i klientów jest wspierany przez zaufanie, które bezsprzecznie jest nabywane z wiekiem i doświadczeniem; posiadanie wśród pracowników sprzedażowych osób starszych i doświadczonych pomaga budować klimat zaufania i współpracy,
• Małe firmy muszą liczyć się z tym, że młodsi pracownicy będą szukać pracy w korporacjach – w związku z czym są niejako skazane na korzystanie z rekrutacji starszych pracowników, jednak jeżeli uda się pozyskać młodych to mniejsze firmy zapewniają większy zakres międzygeneracyjnego transferu wiedzy i nabywania doświadczenia niż korporacje,
• W wielu przedsiębiorstwach osobiste kontakty w zakresie zaopatrzenia, dostępu do dobrych materiałów, czy oryginalnych technik wytwarzania są najczęściej budowane przez doświadczonych pracowników, wśród których jest wiele osób starszych.

Przedstawione powyżej elementy zwyczajowego zarządzania firm małych są w poważnym stopniu wykorzystywane również dlatego, że w MSP średni wiek szefa, przedsiębiorcy czy kierownika jest większy niż w korporacjach. Poszanowanie starszych jest więc normą, a powściągliwość i ostrożność uważane są za ważne zalety w pracy. Ponieważ w MSP zdecydowana większość przedsiębiorców to ludzie trochę starsi niż przeciętnie ich pracownicy (o kilka lat) to kwestia problemów i możliwości pracy starszych pracowników jest bardziej dla nich zrozumiała, niż na przykład w korporacjach.

Zwyczajowe zarządzanie w małych przedsiębiorstwach sprzyja więc uwzględnianiu możliwości starszych pracowników w rozwoju firmy. Tam, gdzie czynniki osobowe odgrywają istotną rolę tam kwestia liczenia na innych oraz oddania i lojalności wobec szefa i firmy nabiera wielkiego znaczenia. Wystarczy więc umiejscowić „charakter człowieka” jako ważny element punktów krytycznych firmy a rola starszych pracowników zostanie odpowiednio doceniona. Wdrażanie zarządzania wiekiem w małych firmach nie wymaga więc żadnych radykalnych zmian ale większego poziomu uwiadomienia na czym polega zarządzanie wiekiem w jaki sposób można budować korzyści z zatrudniania w firmie pracowników z różnych grup wiekowych.